Dyscyplinowanie pracowników jest wyzwaniem każdego kierownika i mimo, że na pierwszy rzut oka wydaję się to być prostym zadaniem to w rzeczywistości jest zupełnie inaczej. Popularne wezwanie na dywanik często jest niezbędne w przypadku kiedy zatrudniony nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, popełnia błędy, nie realizuje zadań lub jego praca nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
W dzisiejszych czasach zwracanie uwagi stało się jeszcze trudniejsze niż kiedyś. Stało się tak, ponieważ wiele firm nastawionych jest na budowanie otwartych i bliskich relacji między wszystkimi pracownikami, a partnerskie podejście można zauważyć chociażby po zwracaniu się do przełożonego po imieniu czy wspólnym udziale w imprezach integracyjnych pracowników wszystkich szczebli. W takiej atmosferze ciężko jest konsekwentnie i szczegółowo wytykać komuś błędy co w konsekwencji negatywnie przekłada się na jakość wykonywanej pracy przez cały zespół. Można by powiedzieć, że pracownik lubi szefa bardziej kiedy ten mówiąc kolokwialnie się go nie czepia. Jednakże jest to tylko pozorne spostrzeżenie. Czy pamiętamy ze szkoły przeciętne i niewymagające panie nauczycielki? Raczej nie. Zdecydowanie ważniejsze były te, które zwracały uwagę. Tak samo jest w środowisku zawodowym. Bycie ciągle miłym, zgadzanie się na odstępstwa od zasad i udawanie, że się nie widzi podważają autorytet przełożonego, a to do tego nie powinno się dopuścić.
Aby nie być osądzonym o nieuzasadnioną krytykę czy też wyładowania emocjonalne na członkach zespołu należy ustalić co wolno, a czego nie wolno, a delegując zadanie określać stałe normy jego wykonania i potem konsekwentnie bez wyjątków trzymać się zawartej umowy.
Narzędziami, które świetnie sprawdzą się na dywaniku u szefa są wszelkie metody przekazywania feedbacku ? model kanapki, FUKO czy SBI oraz czteroetapowy schemat rozmów pracowniczych, który chciałabym szczegółowo omówić.
Po pierwsze diagnoza! Przychodząc do lekarza od razu w drzwiach nie dowiadujemy się co jest nie tak tylko opowiadamy o sobie – tak samo powinno być na dywaniku. Za nim przejdzie się do uwag i ocen, należy aktywnie wysłuchać pracownika i jego zdania na określony temat. Większość kierowników powiedziałaby, że właśnie tak robi i nic z tego nie wynika. Dzieje się tak, ponieważ często za wcześnie wysyłamy błędny komunikat zawierający ocenę zachowania. Zamiast mówić: ?Opowiedz mi Janku coś więcej o tych raportach, chciałbym wiedzieć na jakim etapie jest ich wykonanie?, mówimy ?Dlaczego te raporty są jeszcze nie zrobione?? lub zamiast komunikatu: ?Jak wykonujesz te raporty, chciałbym coś więcej o tym wiedzieć?? mówimy ?To zadanie jest wykonane błędnie, popraw to!?. Sposób wypowiedzi i to czy w komunikacie pojawia się element oceniający ma niekwestionowane znaczenie. Najpierw bez ocen i emocji trzeba zapytać o sprawę, która nas interesuje, tak by dokonać obiektywnej diagnozy i posługiwać się faktami. Na tym etapie warto również dopytać co jest powodem zaistniałej sytuacji ? brak wiedzy, umiejętności czy może motywacji? Dopiero potem jest czas na wszelkie metody udzielania feedbacku oraz konstruktywną krytykę.
To jeszcze nie koniec, dalej należy wspólnie wypracować plan naprawczy, dzięki któremu zdefiniowane cele będą mogły zostać osiągnięte, a błędy poprawione. Nie należy zapomnieć, iż rolą przełożonego jest przedstawienie swoich oczekiwań i wymagań.
Przez pracowników źle odbierane jest zwrócenie uwagi w korytarzu bez przygotowania, od tak po prostu. Takie zachowanie nie wzbudza szacunku i nie motywuje do zmian. Warto dodać, iż kiedy po raz pierwszy pracownik wykonał coś błędnie nie należy mówić od razu o konsekwencjach. Na to przyjdzie jeszcze czas kiedy błędy nie zostaną wyeliminowane bądź będą notorycznie powtarzane. Strasznie karami na początku jest dobre ale tylko na chwilę.
Do częstych błędów popełnianych przez kierowników należy także zwracanie uwagi przy innych osobach. Publiczne wytykanie błędów owocuje dodatkowym upokorzeniem dla pracownika, który ma poczucie, że jego status w zespole, poprzez reprymendę maleje. Pracownik, który zostanie publicznie upomniany traci poczucie tego, że może popełnić w pracy błąd. Efektem tego bywa często markowanie działań i ?zamiatanie problemów pod dywan?.
Przeprowadzając rozmowy zgodnie z tym planem, pracownik nie tylko otrzymuje zrozumiałą i konkretną informację zwrotną na temat sposobu wykonywania swojej pracy ale też zyskuje należne każdemu pracownikowi zainteresowanie oraz wsparcie.
