Zarządzanie, to robienie rzeczy właściwie. Przywództwo, to robienie właściwych rzeczy. – Peter Drucker
Szybki postęp technologiczny, kryzys, zmieniająca się dynamicznie konkurencja, stałe zapotrzebowanie na wyższą jakość i lepsze ceny, nieprzewidywalne otoczenie, uniemożliwiają przewidzenie wszystkich mogących pojawić się sytuacji. Podejście, w którym przełożeni oczekują od pracowników posłuszeństwa i bezwzględnego odtwarzania poleceń, stało się już dawno przestarzałe i mało skuteczne, a działania rutynowe czy interwencje w sytuacjach kryzysowych nie sprawdzają się.
Dobrym rozwiązaniem dla zmiennego, nieprzewidywalnego środowiska jest empowerment.
Znani liderzy w szybko rozwijających się, dobrze zarządzanych i wiodących organizacjach na świecie, pozwalają pracownikom na niezależne myślenie, w pełni wykorzystując ich zaangażowanie, wiedzę i doświadczenie. Umożliwiają im budowania autorytetu, poprzez m.in. gromadzenie i korzystanie z ogólnie dostępnych danych, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów. Rozumieją ideę empowermentu. Coraz więcej dowodów wskazuje, że kultura empowerment?u, może być wykorzystana do poprawy satysfakcji z pracy, zaangażowania, innowacyjności i wydajności.
Błędne założenia
Często menadżerowie, empowerment definiują, jako „przekazywanie władzy” podwładnym, żyjąc w iluzji, że mają kontrolę nad wszystkim. Nie przekazują również pracownikom większości kluczowych informacji, hołdując zasadzie, że informacja jest strażnikiem władzy.
Czy jednak słusznie? Przecież pracownik dysponuje już ?władzą? w postaci własnej wiedzy, doświadczeń i wewnętrznej motywacji.
Często też pracownicy błędnie identyfikują empowerment, myśląc, że niezależne myślenie i wolność działania pozwoli im robić, to, co chcą i dowolnie zarządzać swoją pracą. Zapominają, że ceną wolności jest branie na siebie ryzyka i odpowiedzialności za wyniki firmy.
Czym jest empowerment?
Jak pisze K. Blanchard ?Empowerment, to utworzenie klimatu organizacyjnego, który uwalnia drzemiące w pracownikach wiedzę, doświadczenie i motywację?.
Empowerment, pozwala na tworzenie unikalnej organizacji, świadczy o jej wyjątkowości i sile.
Wielu menedżerom wydaje się, że odpowiedzialność rośnie wraz ze wzrostem hierarchii, a rolą menedżera jest mówienie innym, co mają robić. Tą postawę wspiera również świadomość, że w pewnym momencie zostaną pociągnięci do odpowiedzialności za wyniki, dlatego też wykazują opór przed przekazywaniem kontroli swoim podwładnym.
Wielu ekspertów uważa, że organizacje mogą zwiększyć swoją wydajność poprzez dawanie pracownikom odpowiedzialności. Odpowiedzialność i chęć ?wykazania się?, może wzmocnić motywację pracownika, poprzez większe poczucie spełnienia i poczucia ważności dla organizacji. W niektórych przypadkach, nagrody wewnętrzne (zadowolenie z pracy i poczucie celowej pracy), może być bardziej skuteczne niż zewnątrzpochodne nagrody, takie jak wyższa płaca, czy premia. Zmotywowani pracownicy wykazują tendencję do wkładania więcej wysiłku w pracę, niż ci, którzy są mniej zmotywowani. Z drugiej strony, zwiększyć wydajność poprzez lepsze decyzje, można często poprzez pracowników na tzw. linii frontu. Często oni lepiej potrafią zidentyfikować problemy, zwłaszcza, gdy te decyzje wymagają specyficznej wiedzy.
Dlatego zadaniem menedżera jest, uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich potencjału energii i kierowanie go w określone działania. Angażowanie pracowników w pomoc w podejmowaniu decyzji, które wpływają na całą firmę. Dawanie podwładnym możliwości wyboru, „wolnej ręki”, dokonywania własnej oceny zgodnie z własnym rozumieniem zadania. Dawanie autonomii w inicjowaniu procesów pracy i wyborze zachowań, w podejmowaniu decyzji o metodach i tempie pracy, o wielkości włożonego wysiłku.
Pracownicy muszą również rozumieć, co należy zrobić, aby poprawić firmę, muszą posiadać wszystkie umiejętności i zasoby niezbędne, aby móc zrealizować te ulepszenia. Kluczowym jest wymiana i dostęp do informacji, poprzez które mogą podejmować trafne decyzje, np. przyszłe plany biznesowe, strategia rozwoju firmy, dane finansowe. Pomagają one stworzyć poczucie sensu i celu, zrozumieć pracownikowi, w jakim stopniu ich praca jest częścią całości oraz zwiększają zdolność pracownika do działania. Wpływają na jego decyzje, które są odpowiednio dostosowane do celów organizacji i misji. Ludzie bez informacji nie mogą działać w sposób odpowiedzialny.
O empowermencie, mówimy w sytuacji, w której pracownik dostał zadanie do realizacji i posiada za nie indywidualną odpowiedzialność, posiada stosowne kompetencje do realizacji tego zadania i odpowiednie uprawnienia.
Sytuacja, w której pracownik posiada tylko 2 z w.w. elementów:
Kultura empowermentu w organizacjach, tworzy także przewagę konkurencyjną, gdyż zdolności niezbędne do jej tworzenia, nie są łatwe do naśladowania. Są ?wtopione? w cały system zarządzania organizacją. Przewagę konkurencyjną buduje się nie tylko na parametrach produktów czy usług, ale przede wszystkim na sposobie ich świadczenia klientom, czyli na odpowiednich kompetencjach, które są trudne do podrobienia i stanowią największą wartość dla klienta. Dlatego też skuteczne organizacje, stawiają na rozszerzanie zakresu odpowiedzialności każdego pracownika i zmniejszanie liczby szczebli hierarchii organizacyjnej, systematyczne szkolenia i ciągłe uczenie się całej firmy.
Praktyki charakterystyczne dla kultury empowermentu
1. Otwarta komunikacja.
2. Dzielenie się wiedzą, dostarczanie podwładnym potrzebnych informacji.
3. Dawanie uprawnień i delegowanie odpowiedzialności, obdarzanie pracownika znaczną samodzielnością w wykonywaniu zadań (ich zakres może być różny).
4. Styl przywództwa – zorientowany na pracowników, dostosowany do ich etapu rozwoju.
5. Udrożniona komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna kształtująca wzajemne współzależności.
6. Zachęcanie pracowników do większej aktywności – system wynagrodzeń pobudzający motywację.
7. Praca zespołowa i współdziałanie na zasadzie synergii
