Wielokulturowość to model społeczny, zapoczątkowany w Stanach Zjednoczonych, gdzie społeczność jest wielonarodowa. Multi-kulti zakłada, że w ramach jednej grupy społecznej mieszają się osoby o różnym pochodzeniu. W Europie można zaobserwować proces tworzenia się wielokulturowości od II połowy XX wieku w takich społeczeństwach jak brytyjska, francuska czy niemiecka.
Opublikowane w zeszłym roku wyniki badań przeprowadzonych w USA, Kanadzie, Europie i Ameryce Łacińskiej przez organizację McKinsey udowadniają, iż prawdopodobieństwo osiągnięcia lepszych wyników finansowych przez przedsiębiorstwa zróżnicowane kulturowo i etnicznie jest o 35% wyższe niż średnia w ich branży. Jednocześnie przedsiębiorstwa najmniej różnorodne kulturowo osiągają wyniki gorsze. Mówiąc o korporacja wielokulturowych dostrzegamy ich wady i zalety. Pierwszy problem to tolerancja wobec osób o różnorodnym pochodzeniu czy poglądach religijnych. Druga strona medalu to plusy, które płyną z tego modelu zarządzania organizacją.
Tolerancja powszechnie rozumiana jest jako umiejętność wykazywania szacunku w przypadku zróżnicowania kulturowego, obyczajowego, etnicznego czy seksualnego. W dobie migracji i otwartych granic w ramach jednej organizacji pracują osoby różnych narodowości i w różnym wieku. Traktowanie z szacunkiem każdego członka zespołu jest podstawą udanej pracy grupy. Najtrudniejsze jest to z punktu widzenia managera, który musi zarządzać sprawiedliwie zespołem bez względu na zróżnicowanie jego członków. Wiele firm uważa się za otwarte i stawiające na „multi-kulti”, co wymaga wysokiej tolerancji wśród pracowników i sprawiedliwości managmentu.
Jak pokazują badania przeprowadzone przez portal Gazeta.PL w 2008 roku Polacy z tolerancja i szacunkiem odnosili się do obcokrajowców pracujących na niższych lub podobnych szczeblem stanowiskach. Natomiast problem z akceptacją odmienności kulturowej pojawiał się gdy to nierodowity Polak prowadził organizację lub był na stanowisku wyżej. Nasz kraj na arenie Międzynarodowej uważany jest za mało tolerancyjny, szczególnie jeśli mówimy o mniejszościach seksualnych. W Niemczech już w 2010 roku odbyły się pierwsze w Europie targi pracy wyłącznie dla homoseksualistów. W targach wzięły udział wiodące marki: m.in. Google, SAP, Volkswagen Financial Services czy też IBM.
Na tolerancyjność można spojrzeć z jeszcze innego punktu widzenia. Są branże w których większy sukces odnosi się dzięki zespołom multi-kulti np. marketing, PR czy social media. W tego typu branżach różnice kulturowe to coś, z czego można czerpać pomysły i rozwiązania problemów.
Mówiąc o korporacjach Multi-kulti, poza aspektami tolerancji należy zwrócić uwagę na to, że z różnymi narodowościami kojarzą się przeróżne stereotypy. Np. w niemieckiej kulturze pracy bardzo źle widziane jest spóźnianie się na spotkania biznesowe, a stosunek do pracy jest bardzo rzetelny i formalny, nie toleruje się tam studenckich 15 minut. U naszych zachodnich sąsiadów bardzo ciężko jest skrócić dystans między osobami. Natomiast w krajach śródziemnomorskich kultura pracy wiąże się ze sjestą, czyli dłuższymi przerwami w pracy np. na lunch. Amerykanie lubią mieć fun (zabawę) w każdej formie pracy. Polak traktuje pracę jako zło konieczne i dopust boży. Prym w najbardziej idealnej kulturze pracy wiedzie Norwegia, poza zarobkami, ceni się tam podejście do pracownika. Norwegów nie dziwią wyjazdy integracyjne organizowane przez większe firmy, długość czasu spędzonego w pracy, a także totalny brak typowego dress codu. W wielu firmach i instytucjach organizuje się wspólne obiady, grille, fredagskos, czyli piątkowe spotkania przy cieście i kawie.
Zatem korporacja multi-kulti to duża szansa na rozwój firmy i wdrażanie nowych innowacji ale to też ogromne zagrożenie. Warto, aby w sytuacji gdy współpracować mają ze sobą osoby z różnych kultur, ich zapoznaniem i wstępnym porozumieniem zajął się specjalista. Jako ciekawostkę przytoczę, za portalem Forsale.pl, że badacz globalizacji, P. Ghemawat, profesor Uniwersytetu Harvarda i barcelońskiej szkoły biznesu IESE dowodzi, że korporacje japońskie przegrywają globalny wyścig (np. znajdują się w 500 Fortune – poza Toyotą, na coraz niższych pozycjach) bo nie odrobiły lekcji różnorodności – ich zarządy są monokulturowe i prawie wyłącznie japońskie, co utrudnia im budowę globalnych strategii.
